新創創辦人的故事總是引人入勝,從最初靈光乍現的瞬間開始,到將這個想法轉化為具體可行的商業模型,都可能發生新的機遇或是難以預料的挑戰。同為成功新創的 Notion 品牌下的 podcast First Block,專門訪談那些我們所熟知的新創領頭羊,一起來聽聽他們最初的新創經驗!(如同 podcast 名稱 First Block 的精神)!

專訪 Vlad Magdalin - Webflow 共同創辦人+CEO

First Block with Vlad Magdalin, Co-Founder and CEO of Webflow
On this episode, we spoke with Vlad Magdalin, Co-Founder and CEO of Webflow. Vlad shares more about Webflow’s journey to sustainable growth and financing, and why it’s important to focus on your core product and audience when building product.

Vlad Magdalin 是怎麼遇見其他共同創辦人的?

首先其中一位共同創辦人是 Vlad 小四歲半的弟弟,另一位則是 Bryant Chou,他們是在 Intuit 工作時認識,當時兩人開發了一個叫 Intuit Brainstorm 的 SaaS 產品,後來當 Vlad 創立 Webflow 時,也就順理成章地把 Bryant 找進來作為第一位 Webflow 的正式員工了。

至於許多人會擔心的問題「該不該跟自己的親人、朋友一起創業?」,Vlad 認為與親近的人一起創業首先已經可以排除信任感的建立,跟弟弟兩人的專長也很互補,而後來加入的第三人越來越像親兄弟(甚至還會開玩笑叫他 the honorary Magdalin)原本的弟弟多了共同創辦人的身份之後,讓 Vlad 也不只是把他看做弟弟而已,三人所達成的平衡也是創辦人之間始終關係穩健的秘訣,不過 Vlad 也補充這其實也滿看重人的特質的。

Webflow 初創時期是怎麼樣的?大家各自有什麼本領?

Vlad 說明一開始這個產品是為了 Sergio(產品設計+核心 user)打造,他想要一個工具能夠不需要工程師就能開發出功能很多的網站,因此首先要找到一個很懂 HTML/CSS、懂一定程度的 JavaScript 的人去想辦法把 coding 的部分具象化成 UI,讓像 Sergio 這樣的設計師也能使用的。而 Bryant 對於後端跟架構領域的理解很深,之前也有打造過一間快速飛昇的新創公司,懂得什麼樣的主機架構可以支撐去支撐大量用戶。Vlad 自己則是 3D 動畫的背景,後來轉往工程師發展,因此對於前端跟設計都有所涉略,也懂後端的困難之處。於是他們各自擁有不同技能,前六個月在 Mountain View 的 Hacker Dojo 馬不停蹄的做產品,時不時討論+解決問題,因為大家的強項不同、想法也不同,自然而然產生了向心力。

小時候曾經是難民?

雖然現在回過頭來看,是有千千萬萬的是情促成了這個結果,但 Vlad 認為此事最重要的是提供了一種觀點:如果他還在原本的家鄉,人生可能會糟糕很多。也因此 Vlad 並不是處心積慮想著自己一定要開一間大公司、一定要闖出名號,而是已經覺得自己無比幸運能夠從原本的環境逃離,也養成他的樂觀心態。

而且從小的家庭經濟不是很優渥,再加上來到美國時幾乎損失了大半的財產,Vlad 看著父母努力學習英文、領救濟金、試著養活一家人的拼搏,也讓 Vlad 理解努力打拼的價值。

Webflow 的創建走了 10 年、4 次的嘗試後才成功

每一次嘗試背後都是很多遍的試錯累積的,但 Vlad 認為還是時間早晚的問題:他第一次嘗試時還在唸大學,那時是 2005 年,後來第二、第三次嘗試甚至是開始有少量資金投注,但一路上還是會有各種突發事件、人生重大事件等等影響到。在 2007 年時甚至有做過一個後端版本的 Webflow,只因當時的瀏覽器技術發展還不夠成熟。總體來說,這段旅程就是不斷試錯、嘗試不同目標,而最終在 2012 年的最後一次嘗試,讓過往的失敗沒有白費。

Webflow 最初的構想是什麼?回到 2005 年的實習工作

Vlad 高中一畢業就立志要做 3D 動畫、有著去皮克斯工作的夢想,但在父母的堅持下還是在 Cal Poly 加州理工學院,讀了一年資訊系之後覺得還是更喜歡設計,於是他休學到 Academy of Arts 舊金山藝術大學學習動畫,不過後來還是回到加州理工學院完成學業,畢業後就在網站設計事務所工作賺錢還學貸,做著簡單將 Photoshop 檔案轉換成 HTML/CSS 的工作。作為領著最低工資的實習生,某一天不小心看到公司開給客戶的發票居然高達 $100k 美金,開始意識到這個產業是有利可圖的。Vlad 心想只要設計師、工程師可以結合在一起(如同 3D 動畫軟體也是可以一鍵 render),應該也要有一個軟體是專門為建立網站而生的,讓設計師有工具去把創意實現。

在這七年的過程中,Vlad 是怎麼堅持的?當中甚至在申請 Y Combinator 孵化時還被拒絕過一次,有什麼故事嗎?

雖然創業的過程時常有灰心喪志的情形,但在 Vlad 心底總覺得這是必然會發生的事情,只是時機未到。在每一次嘗試走向失敗收尾,Vlad 總是心想在未來、等到時機點對了,要在嘗試一次,也會剖析先前造成影響、失敗的因素。Vlad 說可能是自己的固執樂觀,以及相信自己能夠找到更好的方法,讓他能過在這個過程不放棄。

There's has to be a better way and I'm going to make it happen at some point in the future. --Vlad Magdalin

但是隨著人生有不同的進度人生的重心也不同,例如當 Vlad 的第一個女兒出生時,他也是先以家庭為重,雖然要平衡家庭與工作不是容易的事。例如上一次 Vlad 要收山時,他也在很多不同條件之間拉捨,在有了家庭之後,更需要去思考家用儲蓄是否足夠,而 Vlad 在女兒出生後,決定不要冒險,但後來最終嘗試前,原本都已經打算回去上班了,他們在 2013 年只是推出了prototype,甚至不是可獲利的完整產品,結果時機很好,很幸運成功了,不過當時真的是快撐不下去的狀態,壓力很大,也很感謝當時妻子的支持。

Webflow 是怎麼找到市場需求(Product-Market Fit)的?

Vlad 說一直到 2015 年才開始看到有清楚市場需求的跡象,算是開始打平收支,開始有足夠的客戶讓公司得以運作,但最一開始並沒有那麼顯而易見,現在在 Webflow 當時推出的 demo 還看得到(playground.webflow.com)最一開始的要推出試用時,有超過三萬人登記,也因此可以斷定這邊是有需求的。當時設想應該會有 10% 左右的人可以成為付費訂閱者,結果後來上線只有 50 人訂閱(而且還是很低的訂閱費),讓團隊懷疑是怎麼回事。但對那些付費者而言,Webflow 實在太創新,甚至可以作為自己的生財工具,他們一天使用 Webflow 的時數高達 8 - 10 小時,也成為最初的一群 Webflow Community 社群成員,不但給了 Webflow 團隊很多回饋,也幫助其他學習者遇到的疑難雜症。Webflow 團隊更了解使用者需求,兩者互相成長。

Webflow 一開始成長緩慢,並沒有其他新創那樣爆發力的成長,所以也常讓 Vlad 懷疑:「這個產品真的是人們需要的嗎?市場夠大嗎?」但因為還是有足夠的使用者讓 Webflow 團隊能夠有信心走下去,加倍用心在打磨商品給專業用戶,而這些專業用戶也是那些經常幫別人建立網站的。

一開始被 Y Combinator 拒絕的原因其實 Webflow 團隊也認同,包含:產品使用對一般企業難度太高、但對工程師來講功能又不夠,所以變成是企業沒辦法請得起工程師,但要學會用 Webflow 又要稍微有一點點程式碼的知識,用戶就介於中間的尷尬位置。因此 Webflow 主力還是在那些 core user —— 已經會使用 Webflow 並且把 Webflow 當作生財工具幫別人打造網站的付費使用者。

It felt like we had to honor that and eep investing into that part of our user base.

Webflow 只進行了種子輪募資,之後停止了,是因為金流打平了嗎?

Webflow 的募資其實一直都不容易,一開始在種子輪、甚至在 YC 孵化之後,原本 $1000k 的目標只募到 $350k 美元,都是一些規模較小的天使投資人、創投公司,也讓 Vlad 很擔憂,每天想著見到投資人是不是又要被拒絕?是不是又要聽投資人說為什麼 Webflow 行不通? Vlad 提起在 Y Combinator 與 Paul Graham 的談話,道出 Webflow 當時的窘境:花了太多時間在募資,導致沒有時間去精進產品,甚至開始聽到用戶覺得產品停滯不前的回饋,理所當然不會成功。既然目前的資金已經足夠讓 Webflow 再多運轉一年,何不再繼續努力一下?而當 Webflow 決定向投資人說明即將停止募資時還不小心又多了幾位原本只是在觀望的人加入,最後種子輪總共募到了 $1400k,Webflow 回到認真做產品的軌道上。從 Webflow 的緩慢成長中也實在看不到能夠像其他新創公司進行多輪募資的潛力,所以沒有繼續往後募資,但是在現金流得以打平之後,Vlad 認為就好像是 Webflow 能夠掌握自己的命運一樣,不需依賴金主來支持公司,走一個自給自足的路線。在七、八年之後,也逐漸茁壯陸續吸引到比較老字號的創投夥伴,也順勢在 2019 年開啟了 A 輪種子募資。

Webflow 最初是怎麼找員工的?

Webflow 的第一個員工是偶然招募到的前端工程師 Dan,當時的 Vlad 還沒有太大到人派,他寫信給其中一位在 WordPress 小聚上認識的工程師,詢問是否有認識前端專業的人才,這位朋友推薦了 Dan,Dan 雖然在一家網站設計事務所上班,但是有發展出自己做動態的前端架構系統,剛好符合 Webflow 想要「賦能」設計師成為工程師的願景,且 Dan 又有技術上的深度,不單只是單純的前端、而是網頁工程的核心原理。Dan 賭上一切加入 Webflow,也是 Webflow 最具影響力的一次招募,在公司的第一年就影響了前三年在互動、動態的開發方向,這是一開始 Webflow 沒有設想過的,也是公司前期最具發展項性的動能。Dan 一共在 Webflow 任職十年,目前也已轉往其他了不起的有趣專案,不過 Vlad 認為能找到 Dan 真的是純粹的幸運,也為公司奠定穩固的基礎。

Webflow 現在作為有一定規模的公司,是否可分享一項領導階層的招募流程?

在尋找領導階層的人才,會影響的因素有很多,但不變的是對於公司的使命的認同,先前也有幾次是找到的人才在技能、經歷上都到位,但是對於「賦能於人們創建網頁」這件事如果不夠有熱忱還是行不通,人們是因為什麼而想要加入 Webflow 很重要。關於領導階層所需具備的特質,Vlad 現在傾向找在意細節的領導人,雖然前幾年針對管理人才最重要的是人才管理、團隊經營等等,但如果一個領導人是在意產品細節、品質把關,除了產品之外也重視團隊夥伴的品質,領導人是可以影響整個團隊的運作模式的,也會體現在產品、使命、願景上,而不只是一小部分。

The way that the team works together is a reflection usually of what the leader brings to the table.

眾目睽睽之下的產品迭代,開設給用戶們的許願池

Vlad 提到在 Webflow 產品早期就已經有開設了一個表單專門搜集使用者的回饋,從中統計有哪些功能是使用者強力需求的,但這些需求要統整起來也不容易,因為用戶總是什麼都想要。後來 Webflow 官方祭出投票機制,只有正式的 Webflow 帳號可以投票(up vote)想要的功能,每個帳號還有票數限制,就這樣讓所有被需求的功能有了輕重緩急的順序,如果有個功能對用戶來說特別重要,最多還可以投兩票,Webflow 也因此可以洞見到底這個平台還缺少了哪些功能。

不過需求太多總有被捨棄的部分,或者有些需求與 Webflow 本身的策略相違背,所以並不是每個願望都會被實現,不過現在回頭看,從用戶角度出發確實讓很多正確的決策產生(比起原本 Webflow 的優先順序)。比起一些酷炫的新功能,用戶或許更希望核心的缺漏可以被修復。在與用戶溝通的過程中可能會有矛盾,整體雖然是讓 Webflow 往正向的方向發展,但還是有必須要跟用戶誠實說明的地方(尤其是不打算發展某些功能的時候)。最慘的狀況是,有時候明明採納用戶的心聲、也對外說正在開發了,但最終因為技術上的原因或商業上的限制而不得不停止開發,還要回去對用戶說明,沒辦法實現承諾最困難的。

To go back on our commitment was a really really rough series of conversations.

開放給大眾的許願池或許有好用的地方,但並不是方方面面都是完美的,全憑產品與用戶之間的關係,對 Webflow 來說是帶來巨大的好處的,但也會有與社群期待發生衝突的時候。

企業級的用戶是什麼時間點開始加入的?

Notion 共同創辦人 Akshay Kothari 提問,Webflow 就像 Notion 一樣,也是一開始也不急於尋找企業等級用戶的,就算矽谷的創投圈都一直說要 move up market,但 Webflow 還是照著自己的步調,有什麼背後的原因嗎?Vlad 說其實一開始是 YC 創投的建議,他們從 Webflow 與企業用戶找到彼此的模式去觀察,當時是 2015 年,企業用戶對 Webflow 來說是很大的現金流,不過這也代表以後 Webflow 的發展方向可能會傾向以該企業為主,也會帶來內在的壓力。短期之內看起來是會幫助到 Webflow,但長期來看可能會損害公司最一開始支持者的社群,而對這些人來說,Webflow 不只是能夠幫助企業變得更好,甚至已經是生財工具的等級。

Webflow was not just a helpful part of their business, it was their livelihood at that point.

當時 Webflow 只能在企業用戶跟個體戶之間做決定,最終是決議忽更重視原本的個體用戶,直到後來年度經常性收入達到 25000k 之後,才在企業用戶這一塊餅上逐產生出更多的需求,同時也得以支援個體用戶更多進階功能(例如資安),這樣的市場需求反而是擴張,而非取代。雖然企業用戶只佔所有用戶的 20% 但在擴張的同時還是不悖離核心產品。

達到一百萬年營業額,然後呢?

Vlad 不太記得確切是哪個時間點達到這個數字的,因為當時的支出也很龐大,帳面上看起來還是很恐怖,對 Vlad 來講不太算是一個可以安心的里程碑(當時的支出主要在於人才)。之前曾經有些錯誤的決策,例如花太多錢在做 CMS 功能上線的廣吿(找了太知名的事務所😂)而且廣告的題材某部分造成了反效果,後來就停用了。但除了這個以外,大部分的都是人事成本(工程師、設計師等等)。

No-code 革命:未來的十年會是怎麼樣的?

現在各種趨勢都在蓬勃發展,No-code、AI 等等,但 Vlad 認為我們都還在一個革命的初期階段,後續會有越來越多人投身在製作軟體。現今世界或許已有 1-2% 的人在從事軟體行業,但大部分的人都可以從中獲益。接下來十年 Vlad 認為人數會更多,類似於以前可以出版書籍的人數很少,近年則越來越多的情況。如 Notion 這樣將自動化帶入人們日常生活中的工具,AI 也廣泛對被大眾使用,未來的趨勢是這類工具都將讓人們感受到「軟體就是幫忙解決各種疑難雜症的關鍵」。Vlad 儘管無法預知未來,但他希望對於十年之後的孩子而言,用軟體來解決問題或自動化是很自然的事。

The same way that they use math today, or use writing, or use Play-Doh or Lego.

Webflow 跟 Notion 同樣是大眾對於「自己做出東西」的推力之力,擺脫以往大眾只能被動吸收的情形。

Vlad Magdalin 的一天

最後兩個問題,也是 First Block 會問所有來賓的問題:Vlad Magdalin 的一天是怎麼樣的?是否有日常小習慣?

Vlad 說自己的生活有點無聊,雖然每一天都不同,但一天的起始都差不多。他每天會做五分鐘的運動,也有一本早晚都會寫的感恩日記,通常如果不是開車去上班的話,Vlad 就是待在家、遛狗、在家中的辦公室開始工作。雖然很日常,卻是他生活的規律,幫助自己上軌道的方式。他也試過冥想,或是其他的習慣,但只有這些日常的習慣能維持下來,能讓自己健康、正向的迎接新的一天。

至於下班之後,Vlad 的兩個女兒其中一個已經是高中一年級,另一個再兩年進入高中,所以自然而然不想跟爸爸相處😂,但 Vlad 也會更努力去經營維繫親子關係。

Webflow 在創立初期,Vlad 就確立了不加班的文化,自己也以身作則會回到家庭陪伴家人,當然也有些時候比較艱辛(例如疫情)讓 Vlad 會花更多時間在公司,但大多時候他都會早點回家與家人共享晚餐,家人對 Vlad 來說是無可取代的,是他的歸屬感與生存的意義。

如果 Webflow 要出一本書,書名會是?

「如果你即將出一本書,關於自己是如何達到現在的成就的,書名會是什麼?」

Vlad 雖然也不知道自己會怎麼取這個書名,但其中一定要有 empowerment(賦能)這個字,因為他曾經見證過很多案例:當人們獲得更多能力(尤其是經濟能力時),能夠達成的多少神奇的事,而這也是 Webflow 的核心使命:如何讓大眾在學習一項新技能時,感覺到自己更有實力、開創了新的機會、更好的職涯等等。所以書名大概會跟 empowerment econonmy(賦能經濟)有關吧?這也是在 Notion 可以觀察到的,看到當人們不只覺得自己在學習一項工具,而是開啟一扇新的門,為人生帶來更多豐富的元素,讓自己感覺有超能力,這是 Webflow 之所以成功的動力,未來也會持續下去,在賦能於人之餘建立強健的事業體系。後來 Akshay 直接幫我們總結了:「I like it. "The Empowerment Economy."」真是個好名字呢!

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First Block: Interview with Vlad Magdalin, Co-Founder and CEO of Webflow

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