創業公司應該如何正確使用 OKR?

千萬別因為 Google、Linkedin 都使用了這些管理工具，所以不知頭不知尾的也跟著採用，不小心就落入了跟風王的稱號。每間企業都有屬於自己的管理風格，有團隊式的管理風格亦有軍事化的管理風格，隨著企業文化、管理者本身的背景、思維進而產生不同的管理方式。

如何透過合適的工具提升團隊績效與激發成員挑戰的野心，目標的設定無非是最重要的首要步驟，有了目標訂定，大家才會朝著同樣的方向前進。

管理學權威的 Fredmund Malik 認為，有效的管理應具備四個主要關鍵要素：責任、制度、任務與工具；其中企業制度是決定管理品質最重要的因素。

常見的管理理論有目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）以及目標與關鍵成果（OKR）。近期管理趨勢討論中可發現，OKR 成為眾所矚目的新人，KPI、MBO 看似成為過氣的藝人，OKR 究竟具備何種魅力，讓大企業 Google、Linkedin、Twitter 與 Uber 等都使用這套管理方法。

透過《經理人月刊》116 期，可以清楚的了解三個管理理論的特色與優缺點。

OKR 該如何操作？

組成 OKR (Objective and Key Results) 最重要的兩個元素就是「目標與關鍵成果」，透過 OKR 能讓團隊成員清楚的了解企業接下來的目標與他們即將前往的方向，並促進團隊良好的溝通與合作方式。

每一個獨立目標，可以透過 2–4 個關鍵成果衡量是否達成，團隊間能清楚了解現在的任務與目標到哪，適用於企業、團隊與個人的目標設定與溝通工具。而關鍵成果是需要明確可量化的設定，舉例來說：転転希望產品 VUE 電影情報站「能讓更多喜愛電影的人接觸到全新電影平台的數位體驗」，而這就是所謂的Ｏ(目標)，再透過可量化的關鍵成果（KR），像是「每週有 100 個會員的加入」或「製作 1 支宣傳影片」等設定。

OKR 關鍵要素

1. 關鍵成果必需設定為可量化的

每一次的 OKR 中，所設定的目標不會超過五個，過多的目標會混淆成員的方向，而每個目標也維持 2–4 個具體的關鍵成果，簡單清楚，讓成員容易朝著設定進行。

OKR 是一套完整的思考框架，每個關鍵成果影響著目標的達成與否，透過員工的團隊合作，每個月或每季 OKR 實施後，每個關鍵成果會由 0–1 做為評分，最佳的 OKR 分數在 0.6–0.7 之間，若評分高達 1，代表你訂定的目標可能過於簡單，而低分並不會受到指責，反而是作為檢討，了解目標是否設定過大、人力是否不足或是時間訂定太短等原因，持續的調整並在下一個 OKR 的進行中修正，尋找更多突破機會。

2. 與最終目標、企業願景有直接的相關性

每個關鍵成果設定時，必須與最終目標有直接的關聯性，不是間接的達成目標。

3. 公開透明知己知彼，提升團隊合作與成員野心

身為團隊或專案成員，互相的工作內容都會直接影響最終目標，所以 OKR 特別強調成員間任務與關鍵成果的資訊是公開透明的，彼此都能清楚了解成員的進度。

好的管理者亦可在 OKR 執行期間，培養團隊默契，了解是否找到對的人一起組成團隊，並發揮他們各自的強項，同時提升團隊士氣。

4. 雙向溝通，強調團隊與個人的自主性

OKR 制定的方式，一開始由老闆或經理闡述年度目標後，再由部門各自訂定，最後落實到個人中，而 OKR 其中一項特色是雙向的溝通與互動，目標由團隊成員在會議中共同列出，而投票出本次 OKR 主要目標為何，同樣的方法列出能達到目標的關鍵成果，最後每個員工會了解自己的 OKR 為何。

讓員工自行訂定的好處是，他們能發揮更大的自主性，甚至跳脫框架，透過不同的方式達成，員工的參與會讓自己所設定的 OKR 更有想法且具有責任感。

5. 定期執行與檢視

透過每月或每季的設定與檢視，將 OKR 公開給團隊成員，以利成員掌握時間進度，並隨時更新自己的完成度。

6. 適用於各個產業

OKR 的使用不局限於產業，並非新創團隊或科技產業才適用，亦不限於組織的大小，OKR 的適用性反而取決於管理者與企業文化。

OKR 與 KPI 相異之處

1. 截然不同的使用方式

OKR 能讓團隊成員擁有一樣的認知，彼此了解目標達成的進度，並非做為獎金與晉升的依據。而 KPI 是作為衡量績效的管理工具，不在乎過程與內容，只要求最後的數計達到標準，若在無制度與任務確認的情況下，將導致許多問題出現，成為 KPI 數字的奴隸。

2. 雙向道與單行道的差別

OKR 強調的是主管與團隊間的互動與溝通，彼此公開透明；而 KPI 則是以上至下的訂定，屬於個人的，內容不需要公開。

3. 團隊合作肯定勝於個人的單打獨鬥

OKR 適用於團隊與個人，甚至能提升團員間的凝聚力；反觀， KPI 屬於個人導向，也因為 KPI 的設定需要完整成熟的管理機制，否則容易造成內鬥，甚至員工士氣、凝聚力下降。

4. 衡量的數據完全不同

OKR 並非績效衡量工具，而是鼓勵設定挑戰性的目標，由關鍵成果分數 0–1 ，僅作為下次目標設定的調整與優化的參考，不作為獎懲制度；KPI 則是列出影響業績的 20% 關鍵活動（80/20 定律，每位員工的工作任務是由 20 % 的關鍵行為所完成的），列出的關鍵活動數量強調可達到性，最後得分平均落在 0–150 分之間。

OKR、KPI 相同的是兩者皆符合管理學大師彼得・杜拉克（Peter Duruck）1954 年在《彼得・杜拉克的管理聖經》中所提出的 SMART 理論，包括具體（Specific)、可量化的（Measurable)、可達成的（Attainable）、有相關性（Relevant）、明確的時間性（Time-bound）。

OKR 與 KPI 是加乘還是互斥？

OKR 與 KPI 經過上述比較之後，他們事實上是可以同時並存的，KPI 有助於掌控績效，看策略是否奏效、發現問題與了解哪些需要改進，而 OKR 在於達成戰略目標與解決問題，改善流程並推動創新決策等；KPI 可視為汽車的儀表板，它會告訴你，汽油是否足夠、水箱溫度是否過熱，而 OKR 可以比喻成導航軟體，如果你的汽油沒了（KPI），透過 OKR 可以讓你知道哪裡是離你最近的加油站，如何讓你到達目的地。

以転転實際運用 OKR 與 KPI 來說，我們會有戰略目標，以 OKR 中的 O（目標）就是協助傳統產業成為數位品牌，KR（關鍵成果）可能是「主動與 2–3 間想翻轉品牌的客戶聯繫」、「為他們做一個形象網站」、「同時協助品牌名字 SEO 出現在前 5 名」，接著 KPI 就會是我們專案推動時，衡量其中設計、前端製作、SEO 優化等，由專案經理決定我們預計一個月內設計要完成幾個頁面、前端要開發幾個頁面等，從中作為 KPI 衡量。

別再喊口號，執行力與持續修正才是關鍵

別總是三分鐘熱度的執行一個新的管理方案後，剪綵完就再也不管後續施政結果。領導者應給予明確的願景與目標後，以転転來說，我們在專案上的目標是「將傳產翻新成為數位品牌」、「透過好的設計解決問題」，在產品上的目標是「解決市場痛點，設計出更好的數位服務」，像是田田蔬果、VUE 電影情報站、Hubsoda 等都是，成員清楚了解我們為什麼而努力、接下來目標在哪，才有 OKR、KPI 的後續導入。

導入適合的管理方法後，將由管理團隊與成員們共同討論與確認關鍵活動執行的方法，透過每個月、每一季的檢討，持續修正，發展一套完整的管理流程，每個團隊都有屬於自己的管理學問，重點在於找出最有效率與最適合的方法。

管理最重要的還是你使用的方式是否可以激勵團隊、讓工作氛圍與員工士氣能夠提升，進而轉化成業績，數據（量化）雖然比形容詞（質性）來的精準，但也不代表一切，冰冷的制度仍需搭配人性化管理，我們所共事的是有溫度的團隊，團隊的影響力永遠勝過一個人的單打獨鬥。