在SaaS中正在發生大變革；

  • 建立SaaS公司的成本正在降低，這導致更多的競爭和提高了獲取客戶的成本。
  • 在找到供應商前，用戶已經做出購買決定
  • 客戶體驗變得如此重要

建立SaaS公司從未如此便宜。隨著越來越多的公司提供你需要建立自己的SaaS工具的每一個工具，比如開源軟件而不是付費開發者工具，採用AWS而不是自己的數據中心，只是舉幾個例子。我們正生活在一個科技快速跌代的世代，比如Hacker Noon 的這篇文章解釋你如何 以$0建立自己的SaaS工具。

進入市場的門檻低基本上對於正在建立自己的SaaS公司的創業家來說是一個極好的優勢。然而，這也帶來了一個缺點。

在 az16 最近一篇 Blog 中，Andreessen Horowitz的Andrew Chen認為“創業公司能夠用更低成本建立產品，但成長卻變得更加昂貴”，並比較了不同客戶獲取渠道的成本與他們先前的價值。結果與他的論點一致。

  • Facebook：CPM（每千次展示的成本）增加171%
  • Twitter：CPM增加20%
  • LinkedIn：CPM增加44%

此外，儘管獲取成本在增加，但客戶對特性的付款意願在同一時間段內下降了30%。

第二個變化是關於購買決定。現在，客戶在接觸供應商之前就已經做出決定。這可能是最被討論的轉變。然而，關於這只適用於B2C公司有一個誤解。根據Forrester，每四個B2B買家中就有三個希望自我教育，而不是聽銷售代表講述他們的產品和服務。

因此，通過免費試用或者免費增值模式給予嘗試產品的選擇的產品有更小的阻力，並導致更高的轉換率。

隨著競爭加劇和獲取客戶的成本增加，公司被迫降低他們的價格以競爭。然而，為了彌補利潤的損失，他們的目標是觸及大眾。這反過來導致了產品的重大變革，並使得用戶體驗成為購買過程的基本部分。如今，你的產品需要在你可以銷售之前檢查多個盒子。你的產品需要能夠講述自己，教育用戶如何使用，帶領用戶上手，最後展示它的能力，以將免費的用戶轉化為客戶。僅僅對每個用戶收費5或10美元，並不足以創建需要通過參與創建潛在客戶的用戶流量。那些日子已經過去了。用戶希望在他們購買之前免費使用產品，這使得你的產品能提供的體驗成為將用戶轉化為客戶的最重要的部分。可以公正地說，提供用戶絕佳的產品體驗不再是一種奢侈，而是一種必需。

Slack能夠在沒有一個人與客戶接觸的情況下，將30%的免費增值用戶轉化為付費用戶。這可以很容易地展示出強大產品的力量。

了解你所處的成長階段以及找到正確的產品焦點非常重要

我們已經認識到了目前影響SaaS環境的變化，我們現在可以考慮在目前市場設定的情況下，我們應該如何指導擴展過程。在ScaleX，我們將成長分為三個主要階段。成長的過程首先是尋找產品/市場契合度。創造一種能夠滿足其市場需求的產品自然是成功企業的第一階段。然後，我們尋找可重複，可擴展且盈利的成長模型。最後，我們開始擴大業務規模。

許多企業家並不太理解這些階段。根據innovation footprints的報告，該報告基於超過3200家高成長科技初創公司的數據，研究了過早擴張的情況，70%的初創公司過早地擴大規模。此外，他們的報告深入研究，得出結論認為過早的擴展可能導致90%的初創公司失敗。這也是我們在接觸並分析的初創公司中看到的最大錯誤。他們對自己的規模有過長遠的考慮，從一開始就著手擴大規模。在如此早的階段，你的主要重點必須在於創建一種能滿足你客戶的產品。這需要理解你的客戶和他們的問題。達成這點的最佳方法是去聆聽他們的需求並理解他們的想法。如Paul Graham所言;

“Do things that don’t scale.”

讓我們實話實說，這並不是你第一次聽到有人說，“首先，你應該找到產品/市場的契合度”。然而，這句話一年復一年被重複地提出，是有其原因的。將它理解並正確使用是一種模糊的概念。

SaaS公司的類型

有多種方法可以分類不同的SaaS公司，在這裡，我們希望檢查產品和客戶之間的聯繫。為了做到這一點，我們根據他們對銷售過程的態度將SaaS公司劃分在一個範圍內。在我們這麼做之前，我們想澄清一點，我們並不是要在兩者之間做出選擇，而是承認他們在特定情境下的優點和缺點。我們將使用兩家銷售相同產品的公司，Dropbox和Box，但是研究他們在銷售方法上的差異。

Box偏好於自上而下的銷售方式。他們雇佣銷售人員去與企業帳戶會面，以確保較高的合約價值。然而，Dropbox則偏好於自下而上的方式，讓產品主導大部分銷售，使用較低的ASP（平均銷售價格）。這也反映在他們的開支上，Dropbox的銷售與營銷預算為26%，而Box的銷售與營銷預算為63%。

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作為一種“被購買”的產品的優勢之一是，你可以利用產品導向的成長。為此，你的產品需要一個低ASP，購買前的使用，個人使用者的使用場景，以及零售/自助購買。產品導向的成長依賴於在購買點之前的產品採用。讓我們不要忘記，公司的每一種產品都有一種不同的策略。最好的例子就是HubSpot，因為他們以“被銷售”的方式開始了他們的營銷套裝產品，隨著時間的推移，他們引入了如銷售套裝這樣的“被購買”的產品。

這是Marc Benioff（SalesForce創始人兼CEO）在他所寫的Behind the Cloud一書中的一句話。

公司可以體現被購買或被銷售的方法。然而，這並不意味著他們必須堅持這種方式。每個公司可能在某個時候需要轉向另一種方法。

Salesforce在1999年開始直接在他們的網站上銷售產品，當時還是使用購買軟體授權買斷的方式，然後他們向上市場轉移以服務企業客戶，同時轉向“被銷售”的方式。

我們提到Slack是最好的產品導向 (Product-Lead) 的SaaS公司之一。然而，產品導向方法有一個違反直覺的方面。在你使用自下而上的方法在市場上達到一定程度的統治之後，你會在你的工具組中增加一種自上而下的方法，甚至如果你的免費轉換為付費的轉換率為30%像Slack那樣，也會轉向企業。走向上市會為公司帶來更好的ACV（平均客戶價值）和更少的流失。Slack實質上在追求優化這些指標，意識到他們對於較小的客戶的產品導向的成長已經覆蓋到。

最後，我們需要談論的是，你的銷售方式會影響你的產品發布計劃。如果你是一家以產品導向成長的公司，你可以公開發布你的功能並等待客戶反饋。然而，如果你的策略更偏向於銷售，你需要在發布前讓客戶了解新功能。

我們已經談論了很多關於Slack的事情，因此我們有必要深入探討他們作為一個產品導向公司改變了什麼。你的公司很可能使用Slack，或者你的朋友在他們的公司裡使用Slack。公司是如何接觸並決定購買Slack的呢？

最常見的介紹方式是，一名員工發現了Slack。試用並愛上了這個產品。然後她將它推薦給公司內的朋友，然後員工們向他們的經理要求購買Slack供整個公司使用。

如果Slack是傳統軟體公司的作法，他們會招聘銷售人員。他們會嘗試，希望能與目標企業的CIO見面。然後公司的管理團隊會開始銷售過程，這包括與Slack的銷售團隊進行來回談判。在過程結束時，員工將不得不學習並使用Slack，因為它成為公司內部溝通的首選工具。可以說，這與我們現在有的完全相反。

那麼，發生了什麼變化，我們是如何走到這一步的呢？

為了讓這些變化發生，購買過程的四個主要方面發生了變化：

  • 基礎設施：從現場到雲
  • 成本：從六到七位數的交易到免費
  • 買家：從C級到高級主管到員工
  • 分銷：從全面的銷售團隊到產品導向的SaaS

來自OpenViewPartners的Blake Bartlett解釋產品導向的成長：

“產品導向的成長（PLG）是一種以最終用戶為中心的成長模式，依賴於產品本身作為客戶獲取、轉換和擴展的主要驅動力。”

這種對最終用戶的關注轉變了焦點，從解決執行問題，即“提供投資回報率”，到解決員工問題，通過“提供易於使用的用戶友好工具”。

在這個新時代，如何將產品分發給最終用戶？

這就是為什麼SaaS銷售和市場營銷需要一種新的思維方式。

在1898年，Elias St. Elmo Lewis開發了一種模型，該模型映射了理論上的客戶旅程。從品牌或產品吸引消費者的注意力的時刻開始，到行動或購買的時刻。他創建了一個四階段過程：認識、興趣、渴望和行動（AIDA）。這在Glengarry Glen Ross中的Alec Baldwin的Always Be Closing的經典台詞中聲名大噪。

如果你是一個SaaS創始人，並正在尋找一種方式來增加你的銷售，你可能已經聽說了銷售漏斗和可重複銷售，這在Salesforce中已經非常有名。所有這些方法都是AIDA的衍生物。

我們迄今為止討論的所有變化都在改變客戶旅程和業務模式，這需要我們有不同的思考方式。

人們用**“漏斗”**的方法來形象化AIDA。然而，漏斗，正如我們代理的服務 HubSpot 創辦人所說；“ AIDA 漏斗已經過時了——因為它是從賣家的角度設計的，並不是買家。”現在，漏斗正在讓位於它的後繼者 - 飛輪。

飛輪的名稱來自James Watt和James Pickard為實現工業革命所做的發明。飛輪被解釋為“一種專門設計用來有效儲存旋轉能量（動能）的機械裝置。”

使用我們的類比，飛輪是一種不同於單向漏斗的系統，該漏斗是以賣家為中心，通過將客戶置於中心並從不同的點應用壓力，服務、市場營銷和銷售。現在，在飛輪模型中，理解客戶旅程從交易模型轉變為連續模型是重要的，因為在SaaS世界中，競爭永遠在增加。飛輪的美在於，當你開始並移動飛輪時，它更容易加速，因為它不受傳統漏斗方法的瓶頸的影響，使得獲取新客戶更簡單、更容易。

需要改變的主要原因在於從永久軟體授權（授權個人無限期使用程序的軟件許可）轉變為訂閱。

例如，

在永久軟體授權世界中，如果你正在銷售一個價值100,000美元的許可證

  • 第一年贏得客戶時，你會收取100,000美元，外加20%的服務費
  • 之後你也會收取20%的維護費
  • 當你贏得客戶時，你會得到60%的收入
  • 你必須每年從零開始銷售，以獲得相同的收入，增長將會困難。

在訂閱世界中，如果你以45-60%的價格銷售上述相同的軟件，那將會是成功的

  • 你每年會收取45,000-60,000美元
  • 你也會進行增銷和/或擴大你的賬戶
  • 你每年都會有一個基本收入，並且更容易增長
  • 在贏得客戶後，你將獲得80%的收入。

兩種模型最重要的區別也將是你公司的價值；永久模型的價值大約是收入的1-2倍，而目前訂閱模型的價值是收入的8-14倍。

如何啟用飛輪？

我們減少流程中的摩擦，並將權力交給用戶。我們向客戶提供文檔，讓他們有能力自學我們的產品，同時也允許他們試用和實驗它。我們設計產品時保持高度簡單，以便快速進行上線，最重要的是，我們讓我們已經擁有的客戶感到高興。

在這個競爭激烈的世界中，口碑是最好的營銷工具。

為什麼你應該關心？

新創公司是如何做到的？

例子＃1 - Opsgenie（被Atlassian收購）

當Berkay Mollamustafaoglu和他的合夥人Abdurrahim Eke和Sezgin Kucukkaraaslan在2012年創立Opsgenie作為一家移動IT管理軟件公司時。Berkay的客戶研究是參與潛在客戶所在的論壇。他在論壇上了解客戶面臨的問題和他們提出的問題，並對客戶的思維方式有了理解。例如，一個重要的發現是客戶如何搜索並使用產品。Opsgenie使用“移動IT管理軟件”來定義他們的產品，但在檢查Google趨勢和關鍵詞規劃器後，他們發現客戶正在搜索“值班或警報管理”。

根據來自客戶訪談、論壇和Google的研究的所有輸入，他們決定將自己定位為一款事故管理軟件。考慮到現有的事故管理解決方案，他們決定他們必須區分自己。Opsgenie使用客戶希望從他們的競爭對手的軟件中獲得的前5個功能來制定他們的差異化策略，但尚未建立，並在6個月內將這些功能構建到產品中。其中一個功能的例子是Opsgenie的移動應用。

競爭對手的客戶通過SMS接收警報，這在歐洲花費35美分，在美國花費10美分。用戶對這種費用抱怨不已，並希望從Opsgenie的競爭對手那裡得到解決方案，但他們對此要求的回應速度慢。通過傾聽用戶，Opsgenie建立了他們的移動應用來通過移動通知發送這些警報，這實際上幾乎不花錢，並通過為用戶消除摩擦，給自己帶來了競爭優勢。

在找到產品/市場匹配後，他們專注於建立動力以傳播消息。然後，Opsgenie與廣泛使用的開源監控工具進行了整合，這些工具是他們從論壇活動中獲得的見解。Opsgenie從一個行業影響者的推文中獲得了他們的首次重大推動，該推文談到了他們的移動應用，這是一個重要的區別點，讓人們開始談論Opsgenie。

讓人們可以談論你的公司的話題是你可以做的最好的成長事情。

例子＃2 - Zeplin

Zeplin由3位開發者和1位設計師創立。他們在另一家公司開發移動應用程序。離開該公司後，他們希望為自己的問題建立解決方案。因為這是他們自己的問題，他們認為他們的產品將解決市場上的問題。然而，Zeplin開發的第一款產品並未達到吸引眼球的期望。所以，創始人聯絡了他們在LinkedIn上找到和接觸的約400名潛在客戶，進行了200多次訪談。

他們利用這些訪談的結果來理解客戶的需求，以改善他們的產品。此外，他們優化了他們的變化，意味著他們在客戶需要的功能上花更多的時間。產品變化後，它引起了beta用戶的關注，並成為一種受歡迎的產品，甚至在他們推出之前。然後，Zeplin在Product Hunt上推出，並成為了整個星期的第一名。

現在，他們擁有數以萬計的客戶。僅僅在去年7月，包括Airbnb、Slack、Dropbox、Starbucks等在內的數千個產品團隊將近700萬個來自Sketch、Adobe XD、Figma和Photoshop CC的設計導出到Zeplin。

如果對於產品增長或是需要新創孵化服務的話，請與我們聯繫。

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