要留住人才當然只靠高薪不行！因為，員工的需求是多種多樣的。 要通過多種多樣的激勵途徑和良好的有效溝通才能留住人才。物質激勵高薪，只是其中的一種途徑。你需要在優秀人才決定離開公司之前，就展開「留住人才」的工作。而不是等到他們告訴你之後才開始行動。而留才與招募是一體的兩面，能建立留才的文化與環境，才是讓團隊成長的正向循環。
是什麼原因讓公司留不住好人才？不僅科技業有這樣的困擾，新創公司更應該聽聽 Steve Blank 教授的分享。Steve Blank 教授任職於史丹佛、柏克萊與哥倫比亞大學，教過的學生多在矽谷開創自己的事業……
本文翻譯自: Why Good People Leave Large Tech Companies | thinkgrowth.org
故事是這樣的：
某天我拜訪了一位舊識，他任職於一家大型科技公司擔任財務長（CFO），該公司也是科技產業中大家最嚮往工作的公司之一。拜訪當天財務長邀我參加與一位工程主管的共同會議。
然而，我真希望我沒有參加這場會議……
這位工程主管一共管理了 70 位員工，今天這個會議目的是，對於他的整個團隊被迫從 Palo Alto 搬到 Easy Bay 而提出抗議，「我的團隊必須要走路或搭火車才能抵達公司」，他們的通勤時間會需要多出 45 分鐘，我們肯定會因為這件事而失去很多員工。
而這位主管也已跟他的主管抱怨過這件事，他的主管是工程部副總，針對這次的搬遷計畫表示束手無策，而工程副總也已向財務長報告。所以這次會議是最後一次的協商，這位工程主管強力的說服讓財務長，請他讓他的團隊留在原本的區域。雖然這間科技公司大部分的人力都在生產端，而這位主管的團隊是由許多經驗豐富的軟體工程師所組成，他們要找到新工作是輕而易舉的，然而接下來財務長對於這件事的回應讓我非常震驚：
「真可惜，但我們很需要那個辦公空間。既然這樣的話，那就讓你們選擇離開，非常幸運能跟你們共事。不管怎樣，至少你們在離開後的履歷表上仍可以寫著我們公司的名字。」
WTF ? 發生了什麼事? 我不確定我跟那位主管誰的驚嚇程度比較高。
後來，那位主管離開後，我瞪大眼睛的繼續聽著財務長的解釋：「該公司擁有幾萬名員工，而公司成長的速度，所需要的空間不可能僅限於海灣地區（Bay Area）。我們的執行長的名言 ” love us or leave us “（愛我不然就離開我），是他自始至終的政策。」更巧的是，這位執行長是我二十年前初創時期公司的一位實習生。
而我問道，現在這間已是成功 IPO 的公司，並持續成長的如此龐大。難道這個政策都沒變過？財務長回答：「沒有，執行長相信，我們的使命就是改變這個世界，而你必須是真的想來這裡工作，不然你可以選擇離開。加上大家都非常嚮往的想要來這間公司工作，他沒理由去改變這件事。」
這件事非常令人省思，想想這個政策，對於一間充滿鬥志正要起步的新創公司或許還有點合理，不過現在這政策還運行在一間超過萬人的公司。即那句「我們的使命是改變世界，而你必須是真的想來這裡工作，不然你應該選擇離開」之類的話。
其實每間公司成長到一個階段就需要建立成熟的監管機制
在眾多獨角獸公司（即：估值超過十億美元的創業公司）迅速成長之前，董事會還能掌握時，他們鼓勵創業者確認產品與市場契合後（product / market fit），必須要聘請 Adult supervision（亦即較有經驗的管理者）。大多數的新創企業的創業者，在初期無法擁有完善的人員配置，如人力資源管理、財務、銷售業務與董事會治理等。所以隨著公司快速成長，他們會開始聘請專業的高階經理人協助公司治理，避免他們出錯。
在過去的十年中，科技投資者意識到這些專業的執行長能達讓效能發揮到最大值，就沒辦法兼顧投入資源於 R&D 去實踐產品週期研發的更迭。但新的技術就像跑步機一樣無限循環，所以新創公司必須在不斷創新的環境中成長與生存。想要打造這樣同時創新並兼顧營收的團隊需要花上很多年。
但最適合建立公司文化的是誰？答案是創業團隊本身。
創業者通常能在混亂跟失序中過得很安逸。反之，專業經理人則試圖帶著秩序進入混亂中，卻在這過程中扼殺了新創公司的文化。
VC 發現教新創公司的執行長如何帶領公司成長，還比教導專業的執行長如何在產品週期中發現創新還來得容易。這件事我在科技圈總是屢見不鮮。在我拜訪這間公司的同時又再次驗證了這件事 — 過去五年中，超過兩百間的獨角獸公司出現，而大多的掌舵者就是他們的創辦人。
新創公司找到對自己較為 “友善的創投” 加入董事會，則新創公司的執行長也持續帶領著這間公司，讓成長速度加倍。創業者的「現實扭曲力場（reality distortion field）按 (1)」將吸引許多認同他的遠見、願景的員工。這是吸引人的，每個人超時的工作只為了賺取微薄的薪水與股票。他們很幸運，他們選擇了對的時機，在幾年的磨練下終於找出產品與市場的契合（product / market fit），進而受到歡迎。而這些草創一起打拼的員工也因為股票變成現金而得到回報。
不過問題來了，當員工人數超越 1,000 人時，公開發行股票時也代表這筆大量收益即將被結束，而股票也隨著 IPO 上市。當執行長搭乘私人客機往返公司，然而這些早期的元老員工的身價皆超過數千萬美元，仍繼續用過去的經營邏輯對新進的員工毫無誠意的說「你要就在這工作或是你可以選擇離開」。
這間公司現在吸引的都是慕名而來的實習生，只為了讓他們的履歷表上面能有著這間人人想擠進的公司名稱。但他們的薪資低於平均，所以他們會選擇待一陣子後，靠著這個經驗就離開，進入報酬更優渥的公司，且大多都是新創公司。極少數的資深工程師認同這樣的環境，所以公司原有的技術與優勢便開始走下坡。
WAKEUP CALL: 警訓與危機
當這些創業者開始營運規模較大的公司，缺點是沒有好的範例、沒有好的課程，更沒有一套標準的模式可參考。所以根據過去顯示，不意外地指出這些新創公司的創辦人很少會讓公司擴張成大規模。從創業者要變成執行長帶領著組織成長是非常艱難的，即使他們曾有敏捷、不屈不撓的、頑強、積極進取、甚至有時候不合理的經營經驗。
這也意味著要迅速地學習一系列的技能 — 提升自我，當他們的控制幅度無法涵蓋整間公司時，則需要建立重複性的流程實現規模化。有時候，在 Wackeup call 的出現危機隨即而來。從新創公司轉變成一家公司規模時，創業者與董事會需要了解這一切的轉變不只是系統、環境與硬體設備的轉變。而是公司最具有價值的資產 — 你的員工。而往往是公司經營者遭遇到事件後才會忽然了解必須採取行動改變現狀，而這件事即所謂 Wakeup call。
經營一間成功的公司的不二法門: 成功企業的創業者都能了解如何維持員工的熱情，把員工放在首位。
公司成長的同時請小心會有著意想不到的結果
認清企業在擴張時所遇到的過渡期
懂得辨別是什麼驅使公司創新的文化，當你是小公司時或許適用，但公司規模越來越大時則不一定適用
編按
(1): 現實扭曲力場（reality distortion field） :出自於蘋果創辦人 Steve Jobs 在 1981 年創造的詞彙，用於描述他在麥金塔產品開發的影響力；他的主觀世界，擁有強大的說服力與意志力，即使他所指出的事情與現實衝突，他亦能扭轉成他想要的。 簡單來說: 「一個人僅靠他個人的意志與努力，就把ㄧ個大家想不到、認為不可能的事、甚至覺得違反現實法則的事近乎憑空地給創造了出來」，或更簡單講，就是「把不可能變可能」、「把做不到都做到」。 寫到這，想特別翻譯分享這篇文章也是因為這篇文章引起共鳴。
其實每間公司都必須了解到，人才是企業最寶貴的資產。一個真正有理想與遠見的人才可以替企業帶來的價值遠遠超過於那些冷冰冰的 KPI HR 系統。他們帶來的哪怕只是一個想法，但或許可以改變企業未來 10 年的存亡，亦或是一種推動的力量驅動著團隊 (企業)成長。這些遠超過 KPI 及所謂高級經理人能看到的價值。
如何做到?
在転転: KPI 對於員工每季度與年度的 Review 僅佔即小部分。反之，我們信奉的是 OKR — 即你能夠為團隊帶來了什麼幫助？或是任何正向的助益/ 想法於產品當中？
如何實踐?
最好的作法是將個人特色融入於團隊之中，並期望能帶些有趣的化學反應，因此我們時常給予夥伴們許多刺激與學習成長的機會，因為我們相信建立起自己相信的文化與價值觀，是我們持續打造出成功數位產品與體驗的基石。
CULTURE AND VALUE WE BELIEVED:
- Build Product (Lean and Hack)
- Clear Growth Strategy: Promote the WHY
- Happiness: don’t take yourself too seriously
- Work like a team: We’ve got your back.
原文： thinkgrowth.org
了解和塑造下一個常態下的消費者行為
消費者的信念和行為正在快速變化。為了跟上 — 甚至影響/ 適應這些變化，公司必須利用深入的消費者洞察力，更新自己過去公司經營，銷售，或是行銷的方法，利用更新，更快的工具去搭配你的客戶洞察，並快速反應。這才是疫情過後的新常態 (new normalization) 後公司成長的不二法門。
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