台灣企業的DX（數位轉型）正在加速。與此同時，新價值的創造、產品和服務的發展等成果也在穩步顯現。Gartner Japan 6 月發布的“台灣企業 DX 採購趨勢調查”和 PwC Consulting 6 月發布的“台灣企業 DX 推廣調查 2022”展示了台灣企業的 DX，我將解釋目前的情況和 DX 成功的提示.
<目錄>
- DX 計劃的現狀如何？50%以上企業正在努力的實際情況
- 外部資源的漸進利用及其原因
- 60%的DX推廣公司有“成果”，7項舉措通向成功
- 在 DX 成功中發揮重要作用的專業組織和機制
DX 計劃的現狀如何？50%以上企業正在努力的實際情況
2022年4月，在網絡上針對國內企業進行了“採購（採購）趨勢調查”。在公司準備的8個項目中，用戶回答“現有業務降低成本和運營效率”最多（74%），“創造新業務等新價值主張”（56%）最低。
數位轉型工作
我們應該如何看待這個結果？首先，超過50%的受訪者回答了所有項目的努力，這表明台灣企業的DX努力正在加速。原因是該公司“由於數位感染的蔓延，提高了對企業轉型的認識”。
同樣重要的是，領導DX工作的組織已經成為新成立的專門部門、跨組織工作組和相關業務部門。
但是，信息系統部門負責的事情有很多，比如“降低現有業務的成本和提高運營效率”和“改善數據和IT基礎設施等基礎設施”。
外部資源的漸進利用及其原因
也在調查 DX 中外部資源的使用情況。據此，對外部資源的依賴正在增加。當 DX 分為三個階段時，許多公司都將內部資源用於 DX 戰略和規劃。然而，仍有 33% 的人表示他們“主要外包給外部資源”。
外包比例高於戰略/規劃，48%用於後期系統設計/開發/實施，39%用於實施後運維。
當被問及未來的採購政策時，我們也發現“外部資源利用率增加的趨勢”。目前，將大部分外包給外部資源的公司維持這一政策，目前支持內部資源的公司中有超過 30% 的公司回應說他們將“增加對外部資源的使用”。..
利用外部資源的原因是為了整合來自初創公司、不同行業、研究機構等的前沿技術和商業理念。一些公司，例如自由職業者，正在考慮使用外發。
在人工智能、數據科學、項目管理等新技術的研究和驗證等高度專業化的領域，我們將明確借用我們內部培養的人力資源和外部智慧的部分，並牢固確立選拔標準、合作夥伴的關係、績效等。需要進行管理和監控。
可以說，它是一個協同系統和系統的創造。然而，同樣重要的是要明白，依靠新的外部想法和尖端的技術知識使得 DX 人員難以在內部成長。還有鎖定的風險。
另一方面，可以看到希望促進內部生產的公司通過補充利用外部資源來開發和加強人力資源。為此，還需要明確說明人力資源開發的方針。當然，改善環境也是需要的。
台灣公司的DX“當前位置”是什麼？解釋調查顯示的“7”個成功秘訣 (2/2)
60%的DX推廣公司有“成果”，7項舉措通向成功
另一方面，根據普華永道諮詢對1000多名DX推廣公司高管進行的“2022年台灣公司DX推廣實況調查”的結果，超過60%的DX推廣公司取得了成果。10% 的受訪者回答他們取得了足夠的成果，53% 的受訪者回答他們取得了一些成果。
圖 3：DX 結果創建狀態
普華永道表示，“DX在台灣成為一種趨勢已經過去了幾年，越來越多的公司在確保一定預算的同時作為管理戰略中的一項重要舉措開展工作。” 據說DX成功案例的增加創造了一個容易模仿的環境。
另一方面，多達 30% 的受訪者回答說他們沒有取得任何成果。在調查中，超過一半（59%）的人回答說他們正在根據他們的管理戰略在全公司範圍內開展 DX，但為什麼沒有結果呢？普華永道從對業務轉型等已取得充分成果的公司的分析中得出了七項成果。
一是“實現DX願景/戰略”。70%的DX推廣企業和20%的企業通過為DX繪製清晰的願景並體現願景，取得了足夠的成果。在製定願景和戰略之前，管理層對新技術有很好的了解也很重要。
二是“明確權責”。特別是負責推廣DX的CxO的存在，對結果影響很大。雖然 17% 的擁有首席數字官 (CDO) 等首席數字官的公司表現良好，但只有 3% 的沒有首席數字官的公司表現良好。當然，這取決於你是否有強大的領導力。
圖 5：DX 推廣領導者建立與 DX 結果的關係
三是“全公司參與”。不僅管理層，而且負責人、負責人和一般員工都自願參與 DX，這一點至關重要。四是“內部人力資源轉型”。為了應對員工起義，需要展示DX人力資源的人力資源形象和技能，並製定培訓系統等培訓計劃。
五是“結果監測”。監測 DX 結果和指標的機制對於促進 DX 很重要。第六是“利用客戶/員工的聲音”。不要忘記反映員工和客戶的聲音。它還需要重新定位計劃的靈活性。
七是“促進創新”。在 DX 中取得成功的公司中有 71% 有某種機制來促進創新創造。
在 DX 成功中發揮重要作用的專業組織和機制
普華永道第七次“促進創新”作為DX成功的必要要素，展示了具體的組織和機制。例如，將員工的想法作為新業務推出的內部創業系統，積極投資於創業公司（企業風險投資）的組織，以及設計思維的運用都是有效的。
另一方面，不拘泥於自力更生，也有利用創業公司等技術和訣竅實現開放式創新的方法。合作的候選人可能是競爭對手或商業夥伴。
圖 6：DX 推廣中的合作夥伴
DX 推廣的專門機構的成立，也極大地影響了 DX 的成果。新設機構最多，佔40%，其次是企業策劃部（29%）和信息系統部（19%）。
縱觀這些組織與創造成果的關係，新成立的組織“取得了足夠的成果”的響應率是企業規劃部門和信息系統部門的四到五倍。從這個結果來看，普華永道鼓吹建立一個全公司範圍的DX促進組織。
圖 7：DX 推廣組織的存在
根據 Gartner 的調查，新成立的專門部門和跨組織工作組團隊中“創造新業務等新價值主張”和“建立新收入流”的比例分別為 32% 和 28%。
既得利益部門的DX成功是困難的，新部門將在外部幫助下進行結構性改革。從這兩次調查中，可以看出這樣一個故事。
