真正的創業者所秉持的是選擇對的事,將事情做好,不像專家或俗稱顧問只透過嘴上分析就能賺錢。對現在的企業家來說,唯有打造菁英團隊,一起捲起袖子做事並往正確的方向前進,才有機會在市場活下來。
在全球化競爭的市場下 — 經營者必須要有的認知 : 人才就是資本,而不是成本
傳統產業認知下的人力是(成本): 在大型顧問公司、銀行、科技公司,員工所接受到的就是每天有寫不完的報告,而且每份報告都需要非常的精美,盡可能的做到最好。但自己也待過許多大企業,最終成立Tenten的基本精神即,因為深刻理解這些繁雜規範並不適用於未來數位趨勢下的企業,所有的企業都必須面臨著極大的數位變革不然就等著慢慢被淘汰。
Why? 新創公司相較於傳統大型企業,組織層級較扁平,溝通速度較快,不需要一個公文呈上一個月才簽核開始準備落實,時間對我們來說是最大的機會,這一個月可以開發完成許多 Product Features? 或是完成無數專案?
當你身處營運不錯的新創公司,你可以感受到屬於這間公司的節奏。管理團隊必須在有限時間內做出決定,而他們知道,只要根據基本的原則我們所快速作出 70% 的決策會遠超過大家花了非常多的時間開會、討論才完成 90% 的決策來得有效率有成果。新創企業知道他們會時常遇到問題與困難,甚至需要賠上不少的錯誤。但新創文化並不會有古老懲罰文化的存在,如果你從不犯錯誤,你就不會努力。
對我而言,一個好的初創公司的創辦人在快速決策後,若初期已有錯誤跡象的發生,會當機立斷做出適當的調整,也不會因為這次的錯誤發生,下次面對快速決策時感到恐懼。
那如何避免錯誤決策導致資源的浪費?
在我們團隊中,每次的決策可能會有 A B C 三個選項,由管理團隊共同決策,即使我選的是 B,團隊多數票表態選擇 C;雖然我是 CEO,但我更樂見於與管理團隊取得共識後的決策結果,因為我不一定是對的。重要的事,既然方向已明確,那就立刻往前行動吧,因為 CEO 要永遠相信你的核心團隊。
不過提到這想必大家都可以聯想到較大多數的情況是: 大部分的傳統產業的老闆或管理者一聽到自己的決策被否定,玻璃心頓時會出現導致做出反抗或扭轉團隊決策方向的判斷。這時候你該冷靜想想,那前面團隊腦力激盪的過程不就毫無意義?世界上有太多無法放下身段承認錯誤的老闆或領導者。如果最終順著你的決策走,但成果大錯特錯,那你有辦法勇於承認嗎?
如何組織高效的 Hero Team?
以我的經驗來說:人才招募與公司決策對於一個 CEO 來說是永遠都是最重要的課題,這漫長無止盡的路程。事實上我們認為一個企業家如何 [招募人才] 往往也決定了公司的成敗,創業公司最後的成功會與公司內的人才擁有非常大的關聯,因此對於企業初期最大的考驗就是必須選擇對的員工,並適時的激勵他們。如果能夠找到正確的招募節奏並有效率的組織一個又一個 Hero Team 的話。最終將能為公司帶來意想不到的成長。
有一句古老的管理諺語說道:「Hire slow, fire fast」,當你在選才時必須要慎重,當你發現某個成員工作表現時常無法達到公司要求,那你得迅速採取解聘的行動。
但我認為這句話對於新創公司來說可能只有一半正確。原因: 因為你現階段不是在做該死的大企業,你必須跟時間賽跑,而時間跟現金流就是你的最大敵人!
Hire Slow or Hire Fast?
招募員工的這項決策,與一般公司決策其實沒什麼不同。我認為在員工沒有進入公司與團隊一起共事前,你永遠不會知道這個人在該職位的表現如何,如: 他到底能不能適應公司文化、公司未來該如何激勵他。
但這並不代表你不需要篩選,而是在招募的過程清楚明白地讓他知道公司文化、公司資源、能力等。很多公司需要透過大量的面試,才有辦法安心覺得選到的那位員工一定是最好的,事實上這過程對於新創公司的話或許可以有不同的做法。即: 我們傾向「持續招募(Always be recruiting (ABR)」,當有非常不錯的人才出現,我們會想盡辦法雇用他甚至找一個適合他的職缺。而不會透過長長的三個月,只為了找到心目中的設計師或工程師。這三個月的時間對我們來說非常寶貴,對於我們正在孵化的初創公司來說,有時候可能三個月就決定一家公司的成與敗,你確定要花這麼多時間當伯樂然後選擇你的千里馬嗎?
想來Tenten,只要你準備好,隨時都可以毛遂自薦。當然我們還是有人力預算的編制,但如果你能讓我們濃濃感受到非用你不可,我們也會努力找個職缺邀請你進來。
初創企業的成功往往取決於他們的產品開發速度以及市場接受產品的速度,因此,招募即是影響成敗很大的因素。
偉大的企業家要找到一條偉大的航道,公司招募的節奏非常重要。必須要在有限的時間內找到有潛力的員工,評估他們適應力,並邀請他們加入團隊,即代表身為經營者的你要打造出適合自己公司的快速招聘流程。
Fire Fast?
對於快速解僱,這詞的確給人感受不佳,甚至會員工反彈。於Tenten每年的季度會議中,簡報中的其中一張 Sldier,一定會有一張是關於 Hire and Fire 的激勵與檢討。這並不是拿來威脅員工的手段,而是我們訓練員工換位思考。即當你未來成為企業經營者,公司只要有營運的一天就需要大量的資金與時間,當你給予員工 2–3 次機會,他還是一樣無法達到公司要求,你會選擇寬恕他?還是請他收拾紙箱走人?這答案應該很明瞭。
當然意氣用事或無情商的主管滿街都是,但如果該員工連續 2–3 個工作,都莫名被炒,那還是好好的先檢討或許這員工到底哪裡發生問題了? 當然解僱人絕非易事,這決定會影響某人的經濟來源、生活,甚至是個很大的打擊,但如果你害怕解僱人,那你就不該成為企業家。
在解僱人的時候,會有很多聲音出現「他是這個專案很重要的一員」、「他可能會影響工作士氣」、「沒有他籌資的過程可能會變得很困難」,但往往這些藉口一旦延誤決策,幾個月後,事情未有改善,你肯定會覺得自己為什麼不提前三個月這樣做?
其實最終我們都清楚只有一個標準答案:Fire Fast。
Fire & Hire 這觀念,就一定不能不知道來自德國新創 Rocket Internet,這間企業之可以在短短幾年拼上市獲得破幾十億的估值,靠著快速複製該產業的對標企業,最後再以高價賣給矽谷被抄襲的公司,這一切之所以可以發展如此迅速,很大一部分就是來自 Fire & Hire,適者生存不適者快速淘汰,透過這樣的快速循環,留下菁英去掉會阻礙組織成長的成員。
解僱這個決策,其實跟你在公司做的其他千萬個決策都是一樣的概念,當你解僱了他,你有多餘的預算、可以注入更多的新血,甚至會有員工贊同你終於做了對的決定;也能讓全力付出的員工理解自己的價值,更了解他們待的是一個重視價值的組織。而當你決定解雇了某個同仁,不用躡手躡腳地講些虛偽的理由,該明確讓他知道為什麼他不勝任於此職位,告訴他具體、建設性的建議,讓他往後求職的時候不會再犯同樣的問題;當然請記得,解僱務必遵從法律流程。
關鍵: 要讓你的企業變成培養好人才成長的沃土
規劃屬於你的招募節奏。為那些你認為適合的人承擔一些風險,也不要只為了尋找美麗的履歷。相信你的直覺。在你確認雇用他後與他共事後才發現不適合,再裁員也不遲。身為經營者,我們做決策的時間必須非常快速,而所承受的時間壓力來自於對有限的現金流與對 VC/ 董事會會報的壓力,是遠遠超過大企業的,因為初創公司並沒有這麼龐大的資源去容許你浪費。
最後: 我想對所有正在經營初創公司或是希望未來也能夠走上創業這條偉大航道的年輕 Founders。
請快速移動你的腳步,別讓任何事情阻擋公司的成長。專業且尊重的對待你所雇用的員工。培養開放的文化、確保組織擁有最大的產值與價值創造思考,面對不適任的員工就誠實的面對他們的缺點,讓他們知道為什麼不勝任,然後快速的解僱他們。