Hire Fast, Fire Fast:找到屬於你的用人節奏

Erik Chen
June 24, 2020

真正的創業者所秉持的是選擇對的事,將事情做好,不像專家或俗稱顧問只透過嘴上分析就能賺錢。對我們來說,Only Just do it,才知道最終的勝敗。

對於曾在大公司待過或職務屬於較傳統保守的人,這觀念可能會比較具有衝擊性。畢盡在大型顧問公司、銀行、科技公司,員工可能會需要撰寫很多的報告,而且每份報告都需要非常的精美,盡可能的做到最好。

我自己也待過許多大企業,最終選擇建立 Digital Product Studio — Tenten.co and Venture Studio Tenten,就是因為深刻理解這些大公司的文化, KPI 制度與繁雜規範,並不適用於需要快速成長跟時間賽跑的新創公司。

新創公司相較於傳統大型企業,組織層級較扁平,溝通速度較快,不需要一個公文呈上一個月才簽核開始準備落實,時間對我們來說是最大的機會,這一個月可以開發無數產品,完成很多專案。

當你身處營運不錯的新創公司,你可以感受到屬於這間公司的節奏。管理團隊必須在有限時間內做出決定,而他們知道,只要根據基本的原則我們所快速作出 70% 的決策會遠超過大家花了非常多的時間開會、討論才完成 90% 的決策來得有效率有成果。新創企業知道他們會時常遇到問題與困難,甚至需要賠上不少的錯誤。

但新創文化並不會有古老懲罰文化的存在,追求新創化的公司也應該採行鼓勵創新並驗證市場。當公司同時投資許多創新點子時,這種模式有助於降低投資風險 — 唯才是用。 好點子來自各處,正確的新創心態是不看學位、職銜、部門,只問這個創新點子好不好,有無潛力。 強調實驗與迭代。

因此,所有追求持續成長與繁榮的公司,都持續地讓自己像新創企業一般運作,建立創業家文化。任何組織不論大小,不論新舊,都需這些能力:快速實驗新產品及新事業模式;活化組織中最創新的人才;能夠一再啟動及投入的創新流程,並以適當的紀律來管理創新流程。

如果你從不勇敢的去驗證新想法,那你就不會從錯誤中學習並持續實驗 >迭代 。密切注意哪些行得通、哪些行不通,果決中止明確無望者,加倍下注於勝出者。

對我而言,一個好的企業主在快速決策後,若初期已有錯誤跡象的發生,會當機立斷做出適當的調整,也不會因為這次的錯誤發生,下次面對快速決策時感到恐懼。

訂定快速擴張與成長目標

在 Tenten 孵化過的新創公司中與創辦人團隊的決策可能會有不同的幾個選項,由管理團隊共同選出幾個較可行的方案,即使我選的是 B,團隊多數票表態選擇 C;即便有時我是該項目經理,但我很樂見這樣的結果。因為我不一定是對的,重要的是既然團隊一起決定方向已明確,那就立刻往前行動吧,既然構思好了策略即要相信你的團員,並一起實驗與迭代!

而說到這,很多老闆或管理者一聽到自己的決策被否定,玻璃心頓時會出現,甚至做出反抗或扭轉團隊決策方向,這時候你該冷靜想想,那前面團隊腦力激盪的過程不就毫無意義?世界上有太多無法放下身段承認錯誤的老闆或領導者。如果最終順著你的決策走,但成果大錯特錯,那你有辦法勇於承認錯誤勇於做出改變嗎?

面對環境變動,總是跟不上市場變化的速度,遲了一步推出新產品?想要推動一些新的做事方法或流程,團隊往往不願意嘗試?這正是今天許多企業面臨的困境。

招募與公司決策一樣,是一個漫長無止盡的路程。看過許多台灣新創公司的成敗,我相信創業公司最後的成功會與公司內的人才擁有非常大的關聯,所以在公司初期最大的考驗就是必須選擇對的員工,並適時的激勵他們,這樣的結果會讓你意想不到。

有一句古老的管理諺語說道:「Hire slowly, fire fast」,當你在選才時必須要慎重,而當你發現某個成員工作表現時常無法達到公司要求,那你得迅速採取解聘的行動。

但這句話對於新創團隊來說可能只有一半正確。

Hire Slowly?

新創公司通常需要儘快在市場上,取得一定程度的成功,才更容易獲得下一輪投資,因此它們著重有效率地把資金用於刀口上。追求新創化的公司也應該採行相同概念。當公司同時投資許多創新點子時,這種模式有助於降低投資風險。

而招募員工的這項決策與一般公司決策其實沒什麼不同。在這名 Candidate 沒有進入公司一起共事前,你永遠不會知道這人在崗位上的表現如何,他到底能不能適應公司文化、他能與團隊激盪出怎樣的火花? 但這並不代表你不需要篩選,而是在招募的過程清楚明白地讓他知道公司文化、公司資源、能力等。很多公司需要透過大量的面試,才有辦法安心覺得選到的那位員工一定是最好的,事實上這過程不一定是絕對正確。

我們傾向「持續招募(Always be recruiting (ABR)」,當有非常不錯的人才出現,我們會想盡辦法雇用他甚至找一個適合他的職缺。而不會透過長長的三個月,只為了找到心目中的設計師或工程師。這三個月的時間對我們來說非常寶貴,可能三個月就決定一家公司的成與敗,你確定要花這麼多時間當伯樂然後選擇你的千里馬嗎?

想來 Tenten,只要你準備好,隨時都可以毛遂自薦。當然我們還是有人力預算的編制,但如果你能讓我們濃濃感受到非用你不可,我們也會努力找個職缺邀請你進來。初創企業的成功往往取決於他們的產品開發速度以及市場接受產品的速度,同樣的,招募對転転來說也是影響成敗很大的因素。

抱負宏大,從小做起,快速擴大。計畫應該始於以顧客為核心。

偉大的企業家要找到一條偉大的航道,公司招募的節奏非常重要。必須要在有限的時間內找到有潛力的員工,評估他們適應力,並邀請他們加入團隊,擁有快速的招聘流程。

好點子來自各處,正確的新創心態是不看學位、職銜、部門,只問這個創新點子好不好,有無潛力。

Fire Fast?

對於快速解僱,這動詞的確給人感受不佳,甚至會員工反彈。Tenten 每年的季度會議,我們簡報中的其中一張 Sldier,一定會是 Hire and Fire 的激勵與檢討。我們訓練員工換位思考,當你未來成為企業經營者,公司只要有營運的一天就需要大量的資金與時間,當你給予員工 2–3 次機會,他還是一樣無法達到公司要求,你會選擇寬恕他還是請他卷鋪蓋走人?這答案應該不說自明。

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當然意氣用事或無情商的主管滿街都是,但如果你連續 2–3 個工作,都莫名被炒,你還是好好的先檢討自己到底哪裡發生問題了。解僱人絕非是件容易的事,這個決定會影響某人的經濟來源、生活,甚至是個很大的打擊,但如果你害怕解僱人,那你就不該成為企業家。

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No startup company has any spare capacity for dead weight

在解僱人的時候,會有很多聲音出現「他是這個專案很重要的一員」、「他可能會影響工作士氣」、「沒有他籌資的過程可能會變得很困難」,但往往這些藉口一旦延誤決策,幾個月後,事情未有改善,你肯定會覺得自己為什麼不提前三個月這樣做?

最終只有一個正確答案:Fire Fast。

提到 Fire & Hire,就一定不能不知道來自德國創投 Rocket Internet,這間企業之可以在短短幾年拼上市獲得破幾十億的估值,靠著快速複製該產業的對標企業,最後再以高價賣給矽谷被抄襲的公司,Rocket Internet 挑選模仿對象時,主要考慮資金與執行門檻。需要複雜技術或經營社群的網站如Facebook,或得花時間打品牌認同與消費者信任度如Airbnb,不容易在短時間內複製,便不是好標的。Rocket Internet 曾在兩個月內投入400名員工仿造Airbnb,並未成功。綜合各種嘗試經驗,最後鎖定模仿成功電商。

Rocket Internet: 高薪聘雇年輕優質經理人,不適任者半年內淘汰

這一切之所以可以發展如此迅速,很大一部分就是來自 Fire & Hire,Rocket Internet 採取侵略性的成長策略,能讓公司在三年內從構思,到產生數十億美元的收入,關鍵之一是人才聘僱與運用方式:找到夠饑渴且能動手作瑣事的前銀行家,或麥肯錫、高盛等級的前顧問公司員工組隊,而後傾入大量資金運作。適者生存不適者快速淘汰,透過這樣的快速循環,留下菁英去掉會阻礙組織成長的成員。

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Rocket Internet incubates, builds, develops operationally and strategically invests in internet and technology companies globally.

解僱這個決策,其實跟你在公司面對其他千萬個決策是一樣的意思,當你解僱了他,你有多餘的預算、可以注入更多的新血,甚至會有員工贊同你終於做了對的決定;也能讓全力付出的員工理解自己的價值,更了解他們待的是一個重視價值的組織。

而當你決定解雇了某個同仁,不用躡手躡腳地講些虛偽的理由,該明確讓他知道為什麼他不勝任於此職位,告訴他具體、建設性的建議,讓他往後求職的時候不會再犯同樣的問題;請記得,解僱務必遵從法律流程。

規劃屬於你的招募節奏。為那些你認為適合的人承擔一些風險,也不要只為了尋找美麗的履歷。相信你的直覺。在你確認雇用他後與他共事後才發現不適合,再裁員也不遲。身為新創團隊的經營者,我們所決策的時間必須非常快速,我們所承受的時間壓力遠超過大企業,因為我們沒有這麼龐大的人力與資源浪費再不可行的團隊或是想法上。

快速移動你的腳步,別讓任何事情阻擋公司的成長。專業且尊重的對待你所雇用的員工。培養開放的文化、擁有極大的產值與價值。誠實的面對他們的缺點,讓他們知道為什麼不適合現在的這間創業公司,然後快速的解僱他們,別浪費彼此的時間。

真正的創業者所秉持的是選擇對的事,將事情做好,不像專家或俗稱顧問只透過嘴上分析就能賺錢。對我們來說,Only Just do it,才知道最終的勝敗。

對於曾在大公司待過或職務屬於較傳統保守的人,這觀念可能會比較具有衝擊性。畢盡在大型顧問公司、銀行、科技公司,員工可能會需要撰寫很多的報告,而且每份報告都需要非常的精美,盡可能的做到最好。

我自己也待過許多大企業,最終選擇建立 Digital Product Studio — Tenten.co and Venture Studio Tenten,就是因為深刻理解這些大公司的文化, KPI 制度與繁雜規範,並不適用於需要快速成長跟時間賽跑的新創公司。

新創公司相較於傳統大型企業,組織層級較扁平,溝通速度較快,不需要一個公文呈上一個月才簽核開始準備落實,時間對我們來說是最大的機會,這一個月可以開發無數產品,完成很多專案。

當你身處營運不錯的新創公司,你可以感受到屬於這間公司的節奏。管理團隊必須在有限時間內做出決定,而他們知道,只要根據基本的原則我們所快速作出 70% 的決策會遠超過大家花了非常多的時間開會、討論才完成 90% 的決策來得有效率有成果。新創企業知道他們會時常遇到問題與困難,甚至需要賠上不少的錯誤。

但新創文化並不會有古老懲罰文化的存在,追求新創化的公司也應該採行鼓勵創新並驗證市場。當公司同時投資許多創新點子時,這種模式有助於降低投資風險 — 唯才是用。 好點子來自各處,正確的新創心態是不看學位、職銜、部門,只問這個創新點子好不好,有無潛力。 強調實驗與迭代。

因此,所有追求持續成長與繁榮的公司,都持續地讓自己像新創企業一般運作,建立創業家文化。任何組織不論大小,不論新舊,都需這些能力:快速實驗新產品及新事業模式;活化組織中最創新的人才;能夠一再啟動及投入的創新流程,並以適當的紀律來管理創新流程。

如果你從不勇敢的去驗證新想法,那你就不會從錯誤中學習並持續實驗 >迭代 。密切注意哪些行得通、哪些行不通,果決中止明確無望者,加倍下注於勝出者。

對我而言,一個好的企業主在快速決策後,若初期已有錯誤跡象的發生,會當機立斷做出適當的調整,也不會因為這次的錯誤發生,下次面對快速決策時感到恐懼。

訂定快速擴張與成長目標

在 Tenten 孵化過的新創公司中與創辦人團隊的決策可能會有不同的幾個選項,由管理團隊共同選出幾個較可行的方案,即使我選的是 B,團隊多數票表態選擇 C;即便有時我是該項目經理,但我很樂見這樣的結果。因為我不一定是對的,重要的是既然團隊一起決定方向已明確,那就立刻往前行動吧,既然構思好了策略即要相信你的團員,並一起實驗與迭代!

而說到這,很多老闆或管理者一聽到自己的決策被否定,玻璃心頓時會出現,甚至做出反抗或扭轉團隊決策方向,這時候你該冷靜想想,那前面團隊腦力激盪的過程不就毫無意義?世界上有太多無法放下身段承認錯誤的老闆或領導者。如果最終順著你的決策走,但成果大錯特錯,那你有辦法勇於承認錯誤勇於做出改變嗎?

面對環境變動,總是跟不上市場變化的速度,遲了一步推出新產品?想要推動一些新的做事方法或流程,團隊往往不願意嘗試?這正是今天許多企業面臨的困境。

招募與公司決策一樣,是一個漫長無止盡的路程。看過許多台灣新創公司的成敗,我相信創業公司最後的成功會與公司內的人才擁有非常大的關聯,所以在公司初期最大的考驗就是必須選擇對的員工,並適時的激勵他們,這樣的結果會讓你意想不到。

有一句古老的管理諺語說道:「Hire slowly, fire fast」,當你在選才時必須要慎重,而當你發現某個成員工作表現時常無法達到公司要求,那你得迅速採取解聘的行動。

但這句話對於新創團隊來說可能只有一半正確。

Hire Slowly?

新創公司通常需要儘快在市場上,取得一定程度的成功,才更容易獲得下一輪投資,因此它們著重有效率地把資金用於刀口上。追求新創化的公司也應該採行相同概念。當公司同時投資許多創新點子時,這種模式有助於降低投資風險。

而招募員工的這項決策與一般公司決策其實沒什麼不同。在這名 Candidate 沒有進入公司一起共事前,你永遠不會知道這人在崗位上的表現如何,他到底能不能適應公司文化、他能與團隊激盪出怎樣的火花? 但這並不代表你不需要篩選,而是在招募的過程清楚明白地讓他知道公司文化、公司資源、能力等。很多公司需要透過大量的面試,才有辦法安心覺得選到的那位員工一定是最好的,事實上這過程不一定是絕對正確。

我們傾向「持續招募(Always be recruiting (ABR)」,當有非常不錯的人才出現,我們會想盡辦法雇用他甚至找一個適合他的職缺。而不會透過長長的三個月,只為了找到心目中的設計師或工程師。這三個月的時間對我們來說非常寶貴,可能三個月就決定一家公司的成與敗,你確定要花這麼多時間當伯樂然後選擇你的千里馬嗎?

想來 Tenten,只要你準備好,隨時都可以毛遂自薦。當然我們還是有人力預算的編制,但如果你能讓我們濃濃感受到非用你不可,我們也會努力找個職缺邀請你進來。初創企業的成功往往取決於他們的產品開發速度以及市場接受產品的速度,同樣的,招募對転転來說也是影響成敗很大的因素。

抱負宏大,從小做起,快速擴大。計畫應該始於以顧客為核心。

偉大的企業家要找到一條偉大的航道,公司招募的節奏非常重要。必須要在有限的時間內找到有潛力的員工,評估他們適應力,並邀請他們加入團隊,擁有快速的招聘流程。

好點子來自各處,正確的新創心態是不看學位、職銜、部門,只問這個創新點子好不好,有無潛力。

Fire Fast?

對於快速解僱,這動詞的確給人感受不佳,甚至會員工反彈。Tenten 每年的季度會議,我們簡報中的其中一張 Sldier,一定會是 Hire and Fire 的激勵與檢討。我們訓練員工換位思考,當你未來成為企業經營者,公司只要有營運的一天就需要大量的資金與時間,當你給予員工 2–3 次機會,他還是一樣無法達到公司要求,你會選擇寬恕他還是請他卷鋪蓋走人?這答案應該不說自明。

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當然意氣用事或無情商的主管滿街都是,但如果你連續 2–3 個工作,都莫名被炒,你還是好好的先檢討自己到底哪裡發生問題了。解僱人絕非是件容易的事,這個決定會影響某人的經濟來源、生活,甚至是個很大的打擊,但如果你害怕解僱人,那你就不該成為企業家。

Image for post
No startup company has any spare capacity for dead weight

在解僱人的時候,會有很多聲音出現「他是這個專案很重要的一員」、「他可能會影響工作士氣」、「沒有他籌資的過程可能會變得很困難」,但往往這些藉口一旦延誤決策,幾個月後,事情未有改善,你肯定會覺得自己為什麼不提前三個月這樣做?

最終只有一個正確答案:Fire Fast。

提到 Fire & Hire,就一定不能不知道來自德國創投 Rocket Internet,這間企業之可以在短短幾年拼上市獲得破幾十億的估值,靠著快速複製該產業的對標企業,最後再以高價賣給矽谷被抄襲的公司,Rocket Internet 挑選模仿對象時,主要考慮資金與執行門檻。需要複雜技術或經營社群的網站如Facebook,或得花時間打品牌認同與消費者信任度如Airbnb,不容易在短時間內複製,便不是好標的。Rocket Internet 曾在兩個月內投入400名員工仿造Airbnb,並未成功。綜合各種嘗試經驗,最後鎖定模仿成功電商。

Rocket Internet: 高薪聘雇年輕優質經理人,不適任者半年內淘汰

這一切之所以可以發展如此迅速,很大一部分就是來自 Fire & Hire,Rocket Internet 採取侵略性的成長策略,能讓公司在三年內從構思,到產生數十億美元的收入,關鍵之一是人才聘僱與運用方式:找到夠饑渴且能動手作瑣事的前銀行家,或麥肯錫、高盛等級的前顧問公司員工組隊,而後傾入大量資金運作。適者生存不適者快速淘汰,透過這樣的快速循環,留下菁英去掉會阻礙組織成長的成員。

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Rocket Internet incubates, builds, develops operationally and strategically invests in internet and technology companies globally.

解僱這個決策,其實跟你在公司面對其他千萬個決策是一樣的意思,當你解僱了他,你有多餘的預算、可以注入更多的新血,甚至會有員工贊同你終於做了對的決定;也能讓全力付出的員工理解自己的價值,更了解他們待的是一個重視價值的組織。

而當你決定解雇了某個同仁,不用躡手躡腳地講些虛偽的理由,該明確讓他知道為什麼他不勝任於此職位,告訴他具體、建設性的建議,讓他往後求職的時候不會再犯同樣的問題;請記得,解僱務必遵從法律流程。

規劃屬於你的招募節奏。為那些你認為適合的人承擔一些風險,也不要只為了尋找美麗的履歷。相信你的直覺。在你確認雇用他後與他共事後才發現不適合,再裁員也不遲。身為新創團隊的經營者,我們所決策的時間必須非常快速,我們所承受的時間壓力遠超過大企業,因為我們沒有這麼龐大的人力與資源浪費再不可行的團隊或是想法上。

快速移動你的腳步,別讓任何事情阻擋公司的成長。專業且尊重的對待你所雇用的員工。培養開放的文化、擁有極大的產值與價值。誠實的面對他們的缺點,讓他們知道為什麼不適合現在的這間創業公司,然後快速的解僱他們,別浪費彼此的時間。

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