本文作者是江苑薇,Fiberead 創始人

在 500 Startups,我的兩位導師都是連續創業者,他們的性格截然不同。Dominic 話很少,他在說任何要點的時候,都是同一副冷靜嚴肅的表情,偶爾被自己的冷笑話感染,笑一下馬上又恢複原狀;而 Zafer 則熱情很多,他從不吝惜對 Fiberead 的讚美,當我跟他闡釋運營的思路,他覺得精彩時,就把手舉起示意我擊掌。兩位導師都是極其聰明的人,隨著時間推移,我越發從內心裡尊敬他們。

今天,就團隊管理,Zafer 給我上了一課。這一課之所以讓我印象深刻,是因為我從未感受到 Zafer 對一個觀點如此篤定。在過去,他總是抱著開放的心態和我討論,即便表達自己的觀點,也會半開玩笑,甚至沒有底氣地說「Runa,這事很重要」,「Runa,我有個想法,說出來你別介意」。

而今天的議題,似乎觸發了他的警報,他用一種完全沒有商量餘地的口吻跟我說了很多。

我相信很多創業者也會有同樣的境遇,我們都十分清醒地認識到,創業團隊的早期員工很重要,所以我們花了很多時間在招聘上。然而即便如此,實際管理時,也會遇到類似的問題:

在作出開人的決定前,我總是存有疑慮,是否是自己管理能力不足,導致這個員工出現問題,是否我提升自己的管理技巧,就不會出現這樣的問題。

Zafer 問我:「Runa,你開人有困難嗎?」

「沒有」。

他又問:「你的團隊現在有多少人?」「加上我和我的合夥人,一共 5 個。」

「那你開過多少人?」「5 個。」

「好樣的。非常好。」

然後,Zafer 無比堅定地對我說下面這番話:

「你為什麼會對某個員工發火?是你想這樣嗎?你對他發火,一定是他做了錯事。」

「你要接受一個事實:這個世界上,就是有人比其他人差,他們要麼不夠聰明,學得更慢,要麼就是更懶,要麼就是性格有缺陷,要麼心思在其他地方。你要的是那些最優秀的人,你不要第二等,第三等的人。」

如果沒有優秀的員工,你永遠沒有辦法成為優秀的領導。不是因為你是優秀的領導,就能把差員工給帶優秀了。一顆不夠好的種子,是永遠種不出參天大樹的。

任何崗位,都不要找二等、三等的人。永遠要用最優秀的員工,你需要人開車,你要找最優秀的司機,你需要人做保潔,你要找最優秀的清潔工。

這個世界上有兩種員工,一種員工是你推著他們往前走,還有一種員工是他們推著你往前走。優秀的員工是會推著你往前走,是他們讓你變成優秀的領導,而不是靠你推著他們往前走。

你不要給自己設限,去假想那些優秀的人不會加入你的公司,而是自己去創業。這個世界上,優秀的人才多了去了。並不是每一個優秀的人,都有創業的天時地利。你認為這些人都會自己去創業,不過是你自己的假想而已。

我以前也想過讓我自己改變,我問過自己很多次,是不是我做得不夠好,是否我改變了,員工就不會這樣。你放心吧, 一等的員工不需要你來驅動,他們在任何情況下,都不會給你弄出一坨屎來。

如果你開始在想一個員工是不是有問題的時候,那麼他就是有問題。如果這個員工很優秀,你現在不會來跟我說這些,你只會跟我說他有多優秀,而不是在糾結現在這些問題。

一個創業團隊,不能只有創始人在學習,所有人都需要學習。你招人,是給你節省時間,不是讓你花時間精力去當他的老師。如果一個員工不知道自我學習,如果他凡事都需要你教,你得把他開掉。你的責任不是當他的老師,你請他,就是讓他幫你解決問題,你不會想要當他的老師。

你要做的,不是一個不錯的公司,不是一個還行的公司,而是一個偉大的公司。你覺得,一個偉大的公司,可能是由二等、三等的人組建的嗎?公司是由人組成,一切都依賴於人。找到一等人的加入,當然是不容易的,所以要創建一個偉大的公司,會非常的困難。

很多公司,之所以失敗,或者淪為還行的狀態,就是因為創始人忠誠于和他一起創業的早期員工,而非公司。一個創業公司的前五個員工是最重要的,很幸運的情況下,你們能夠一路走下來,但是更多的情況是,在每一個階段,會有新的人加入,舊的人離開。

創業者的心情,不應該影響到公司,不要把你個人的喜怒哀樂,帶到公司中來。你不要想著在公司里交朋友,做好人。你的責任是把公司帶向成功,不是討好不適合的員工。永遠忠於你的公司。

你不要想著,自己怎麼改進,怎麼能讓你的員工變得更好。你要做的,就是接受現實,把他開掉。對於早期員工的招聘和管理上,你絕對不能妥協,絕對不行。永遠只請最優秀的人。

所以,對於一個早期團隊,當作為創始人的你腦海里有以下想法的時候,開人就是唯一的解決方案:

這個員工態度很好,但是就是學得太慢,我是不是應該再給他更多的時間;(他的態度很好,真的很難得,你還挺喜歡他,所以這會讓你在開掉他的時候感到更難過);

這個員工做的不夠好,但是沒有他事情就沒法推進了;(你寧可讓公司的業務慢下來,也要把他開掉)

是不是我的管理方法出了問題,導致他的工作效率不高;(你的管理方法肯定有改進的空間,你要學習的東西還有很多很多,但是這不是他給你弄出一坨屎的理由)

是不是我給他的壓力太多了,他扛不住了才會這樣,是不是我安排工作時說得不夠清楚,他才會有這樣的問題;(他是優秀的人才,他自己會知道該做哪些事情,他自己分得清優先順序,既然他分不清楚,他就不是你要的人)

重新招人的成本很高,並且存在不確定性,我是不是該將就著用他;(重新招人,你的公司還有活下去的機會,將就著用他,你的公司就一定會完蛋)

接著,他又告訴我了幾個管理上需要注意的地方:

永遠告訴你的員工「為什麼」。當你給員工安排工作的時候,不要至專註于告訴他工作的內容是什麼,工作的方法是什麼,你最應該告訴他的,是為什麼要做這個工作。不要只在一開始的時候才說,不要隔幾天才說,你要每一天,每一次都說。

不要突然開人。要給你的員工發警告信。警告不是責備,而是一種威脅。當他們的表現你不滿意的時候,把你不滿意的地方寫下來,把書面的信息發給他,給他設置一個觀察的期限,明確地告訴他,在觀察期限內如果出現同樣的問題,你就把他開掉。不要不給人緩衝的餘地,讓他覺得很突然。

分清「好錯誤」和「壞錯誤」。當你的員工第一次犯一個錯誤的時候,這是「好錯誤」,永遠鼓勵你的員工犯「好錯誤」。但是,相同或者相似的錯誤出現三次以上的時候,這就是「壞錯誤」。當你的員工出現「壞錯誤」的時候,不是他對工作不上心,就是他腦子不好使。你不需要犯「壞錯誤」的員工。

數據是最公平的指標。會有這樣的情況,是管理者忽略了員工的工作量。可能這個人的工作已經很飽和了,但是我們還在不斷地給他加工作。所以,讓你的員工把工作時間寫下來,你就能清楚地知道他到底做了什麼。寫下來的目的,而是為了讓你做出開掉他還是留下他的決定。

或許你會問,這種做法是否會和人性化管理有衝突?不衝突。你要做的是人性化管理優秀的員工。前提是你得有優秀的員工。不夠優秀的員工,只會消耗你的精力,迫使你一次次地指責他,甚至對他咆哮,消磨整個團隊的信心。

需謹記,一等的員工是永遠不能夠和二等、三等的員工並肩作戰的。不要把他們放在一個團隊里。你要警惕的,不是小白兔,小白兔很容易分辨,從 A、B、C、D、E 到 F(Fail),有很多個等級,你最該警惕的,是從 B 和 C 這類員工,他們算不上太差,但是不夠優秀。你不需要不夠優秀的人在你的團隊。

最後,和大家分享一篇 Zafer 推薦的閱讀材料,有興趣的小夥伴不妨花時間看一看:

The Set-Up-To-Fail Syndrome (https://hbr.org/1998/03/the-set-up-to-fail-syndrome)

 

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本文作者是江苑薇,Fiberead 創始人。[email protected]

原文: 36Kr

 

 

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